Понедельник, 23.10.2017, 08:54       Приветствую Вас Гость | Вход  

В разделе
История [1]
Маркетинг [2]
Менеджмент [4]
Политология [7]
Психология и педагогика [13]
Социология [10]
Управление персоналом [0]
Управление предприятием [5]
Филология и лингвистика [5]
Философия [4]
Экономика [54]
Юриспруденция [10]

Интернет - конференции » Каталог конференций » Архив статей » Маркетинг

ИНТЕГРАЦИЯ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Фельдман Е.М.
Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург
Как научное направление менеджмент включает в себя объяснение природы управленческой деятельности и установление причинно-следственных связей в этой области; выявление факторов эффективности совместного труда; разработку инструментов оперативного управления и методов стратегического управления; планирование, контроль, прогнозирование факторов внешней среды и т.п.

С другой стороны, применение научного подхода к управлению предприятием осложняется следующими факторами: 1) будучи сложными социально-техническими системами организации трудны для формального анализа; 2) одним из главных факторов эффективности организаций является персонал; 3) практически научиться управлению можно лишь через опыт; 4) при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не владеет необходимой информацией в полном объеме; 5) правильность принятого управленческого решения невозможно оценить в настоящий момент времени, поскольку его реализация имеет место в будущем [1].
Некоторые исследователи высказывают мысль, что данные факторы служат основанием рассматривать менеджмент как искусство или ремесло [2]. В этом случае цитируется знаменитый закон Хеллера: «Первый миф науки управления заключается в том, что она существует». Разумеется, в менеджменте, как и в любой другой человеческой деятельности, всегда имеет место зависимость от ситуации, субъективный фактор, важность навыков и практического опыта; однако основное внимание уделяется оснащенности конкретного руководителя научным инструментарием управления [3].
Основы концепции стратегического планирования были заложены в конце 1960-х гг. в работах И. Ансоффа [4] и Дж. Стейнера [5], в которых процесс стратегического планирования сводится к разработке комплекса формальных процедур по обеспечению достижения целей организации. Последовательность процесса планирования в данном варианте концепции сводится к следующему:
- формулировка, по возможности количественно, целей и задач компании;
- анализ внутренней и внешней среды предприятия,
- рассмотрение стратегических альтернатив и их оценка по ряду экономических параметров; выбор наиболее приемлемой из альтернативных стратегий.
В процессе последующей реализации, стратегия доводится до уровня практических приложений: вырабатываются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, для каждой структурной единицы организации устанавливаются соответствующие подстратегии.
Эволюция концепций управления демонстрирует рост роли маркетинга в экономической деятельности предприятия. Так в первой четверти 20 века в классификации видов деятельности компании А. Файоля речь идет в основном о продажах как составляющей коммерции предприятия наряду с покупкой и обменом [6]:
- техническая деятельность (производство обработка, применение),
- коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен),
- финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала),
- обеспечение безопасности (защита собственности и людей),
- отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, статистика),
- деятельность по управлению.

В последней четверти столетия М. Портер выделил в ряду первичных видов деятельности предприятия ряд процессов, связанных с реализацией продукции: внешняя логистика (обработка заказов, складские операции и т.п.), маркетинг и продажи (реклама, продвижение товара на рынке и т.п.) и послепродажное обслуживание [7]:
- материально-техническое обеспечение производственной деятельности,
- производственные процессы,
- материально-техническое обеспечение сбыта,
- маркетинг и продажи,
- послепродажное обслуживание.
Ко вторичным процессам М.Портер отнес инфраструктуру компании, человеческие ресурсы (найм, обучение сотрудников, систему вознаграждений), разработку технологий и новой продукции, закупку материалов, сырья и оборудования.
В трактовке основателя школы маркетинг-менеджмента Ф. Котлера, маркетинг, в зависимости от специфики предприятия, может играть различную роль. От уровня одной из функций, равноценной прочим видам деятельности маркетинг может быть развит до уровня контролирующей и интегрирующей функций предприятия. При этом на наиболее высоком, интегрирующем, уровне развития маркетинга, последний выполняет роль связующего звена между потребителем и прочими функциями предприятия: производством, финансами, человеческими ресурсами [8].

В. Краснова и А. Матвеева предлагают классификацию управленческих функций в разрезе семи основных (структуры, маркетинг и бизнес-планирование, организация и логистика, учет, финансы, экономика, человеческие ресурсы) и двух вспомогательных блоков (коммуникации, документооборот и программно-технические платформы). При этом процесс управления продажами рассматривается с одной стороны как часть маркетинговой деятельности, а с другой – как элемент логистики [9].
Заметим, что в схеме Ф.Котлера, в отличие от более ранних классификаций деятельности предприятия, коммерческая деятельность не выделяется отдельно, а рассматривается как часть маркетинга. Ф.Котлер утверждает, что «продажи - лишь верхушка айсберга маркетинга», а в компетенцию маркетинга, помимо продаж, входит реклама, управление производством и распределением, маркетинговые исследования и разработка рыночной стратегии как точки пересечения сильных сторон компании и возможностей, предоставляемых рынком. Рыночная стратегия включает две составляющие: во-первых, выявление группы потребителей, которым фирма может предложить очевидное преимущество, во-вторых, это тот образ позиционирования предложений компании, который складывается у потребителей [10].
Как справедливо отмечает Д.И. Баркан, продажа есть самая важная из всех сфер деятельности предприятия, потому что только она делает возможным существование всех других сфер [11]. Поэтому эффективная рыночная стратегия может быть разработана и реализована только при условии непрерывного мониторинга системы: потребитель – товар – рынок, что входит в задачи маркетингового анализа. По мнению Д.И. Баркана, менеджер по продажам обязан участвовать в исследовании поведения и предпочтений потребителей и, применяя маркетинг отношений, организовывать эффективную работу с клиентурой. При этом стратегия сбыта тесно увязывается с общей корпоративной стратегией предприятия посредством пошаговой процедуры ее формирования:
1. определение краткосрочных и долгосрочных целей компании,
2. выделение операционной эффективности и стратегического позиционирования на рынке,
3. выбор из четырех стратегий М. Портера на основе ключевых компетенций фирмы,
4. уточнение концепции продаж по Ф. Котлеру,
5. формирование базовых элементов стратегии продаж: товар, цена, каналы распределения, коммерческий кредит, управление запасами, организация сервиса и послепродажного обслуживания, логистика, организационная структура службы продаж.
Таким образом, процесс и специфику интеграции маркетинга в систему управления коммерческим предприятием представляется целесообразным рассматривать через анализ взаимосвязи функций маркетинга и продаж по следующим причинам. Во-первых, продажи представляют собой этап непосредственного контакта с покупателем, который позволяет выявить информацию о рынке, как в ходе преддоговорной работы, так и после заключения сделки. Эта информация служит затем предметом маркетингового анализа, на основе которого строится стратегия и оперативный план. Во-вторых, продажи служат своеобразной «обратной связью» по отношению к функции маркетинга, поскольку эффективность последней, как в количественном, так и в качественном выражении, оценивается по результатам продаж.
Можно выделить два основных вида интеграции маркетинга на предприятии в качестве:
1. функции управления
2. функции обслуживания.
В первом случае предметом исследований являются интересы предприятия в целом, маркетинговые стратегии утверждаются на уровне руководства, а затем соответствующие цели устанавливаются соответствующим исполнительным звеньям. Интеграция маркетинга как функции управления способствует согласованности маркетинговых действий и поддержанию контроля. С другой стороны, недостатком данного подхода является формализм, связанный с ростом планово-отчетной работы, информационная эффективность которой постепенно снижается.
Внедрение маркетинга как функции обслуживания предполагает использование маркетингового инструментария для «локальных целей», т.е. по заказам отдельных подразделений исходя из их аналитических и организационных потребностей. Преимуществом данного подхода является большая актуальность проводимых исследований по отношению к текущей рыночной ситуации и более тесное взаимодействие различных подразделений организации с маркетингом. Недостатками же данной схемы являются нерегулярный характер исследований, их фрагментарность, спонтанность принятия решений. Кроме того, маркетинг носит в данном случае рекомендательный характер, что ослабляет его потенциал влияния на ход выполнения принятых маркетинговых решений.
С точки зрения организационной структуры функциональная роль маркетинга предполагает создание маркетингового подразделения на одном иерархическом уровне с финансами, производством, сбытом, закупками и т.п., а управляющая роль – подчинение службе маркетинга указанных структурных звеньев (за исключением финансово-экономической службы). Если управляющий маркетинг требует создания «отдела маркетинговых исследований», то для маркетинга функционального создание «отдела информационного обеспечения» является достаточным.
Нередко в России отделы маркетинга находятся на стадии формирования, на большинстве западных фирм в течение нескольких десятилетий маркетинг организационно закрепляется на самых высоких уровнях иерархии, а работа маркетинговых структур оказывает существенное влияние на остальные управленческие функции. С другой стороны, зарубежные исследователи констатируют проблемы, связанные с созданием маркетинговой службы на предприятии. Так, Ф. Котлер описывает феномены организационного сопротивления и внутренней конкуренции между отделом маркетинга и другими службами (производственной, финансовой, исследовательской). М. Мак-Дональд отмечает «значительный скептицизм по отношению к ценности маркетинга», особенно в сфере производственных товаров, и обособленность маркетинговых подразделений [12].
Существует мнение, что маркетинговая деятельность должна не выделяться отдельно, а распространяться на все виды деятельности предприятия. Данная идея отражена в описанном Ф. Дж. Роджерсом принципе компании IBM – «продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности» [13], а также в известном высказывании Д. Паккарда о том, что маркетинг слишком важен, чтобы отдавать его на откуп отделу маркетинга.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1997.
2. Виханский О. Эффективный менеджмент – красиво, но абсурдно // БОСС, 2002, № 10.
3. Рубцов С. В. Контроллинг или интуиция? // Директору информационной службы, 2000, № 10.
4. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.
5. Steiner G. A., Miner J.B., Management Policy and Strategy. New York: Macmillan, 1977.
6. Файоль Г. Общее и промышленное управление. М. - Л., 1924.
7. Porter M. The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press, 1985.
8. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. СПб: Питер. 2001.
9. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. М.:Изд-во Эксмо. 2008.
10. Армстронг Г., Вонг В., Котлер Ф., Сондерс Дж. Основы маркетинга. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.
11. Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента». 2008.
12. Мак-Дональд М.. Стратегическое планирование маркетинга. СПб: Питер. 2009.
13. Роджерс Ф. Дж. Путь успеха: как работает корпорация IBM. 1997.

 
Категория: Маркетинг
Просмотров: 6793 | Загрузок: 0
Всего комментариев: 0