Вторник, 27.06.2017, 07:49       Приветствую Вас Гость | Вход  

В разделе
История [1]
Маркетинг [2]
Менеджмент [4]
Политология [7]
Психология и педагогика [13]
Социология [10]
Управление персоналом [0]
Управление предприятием [5]
Филология и лингвистика [5]
Философия [4]
Экономика [54]
Юриспруденция [10]

Интернет - конференции » Каталог конференций » Архив статей » Управление предприятием

[ Скачать в формате Word (433.1Kb) ]

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В СФЕРЕ МАЛОГО БИЗНЕСА

Романенко Е.В.
Сибирская академия государственной службы, г. Новосибирск

На примере конкретного субъекта малого предпринимательства рассмотрены особенности управления мотивацией.

По результатам различных опросов, в компаниях, где мотивация работников находится на высоком уровне, на 40% выше эффективность работы и на 70% ниже текучесть кадров. Особую актуальность приобретают вопросы управления мотивацией в сфере малого бизнеса в условиях разразившегося кризиса, так как основной мерой выживания стал путь минимизации издержек, и в первую очередь сокращение заработной платы и отказ от практически всех форм материальной стимуляции персонала. В данной ситуации работодателю приходится решать, как сохранить мотивацию сотрудников, чтобы за меньшие деньги качество работы оставалось хотя бы на прежнем уровне. В декабре 2009 – январе 2010 г. в рамках реализации антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия», в ООО «Финист Стафф были проведены мероприятия по оптимизации структуры и состава персонала. Основной целью проведения этого комплекса мероприятий было снижение издержек [1, с.38].
Результатом реализованных антикризисных мер для большинства сотрудников стало снижение уровня оплаты труда и разрушение привычных коммуникаций. И это не могло не отразиться на психологическом климате в организации и отрицательно сказалось на мотивационной составляющей при работе с персоналом.
Принимая во внимание неблагоприятное воздействие антикризисных мер на персонал предприятия, было принято решение о проведении оценки потенциала управленческого персонала ООО «Финист Стафф». В качестве инструментария оценки была использована технология измерения профессионально – важных качеств личности, предложенная в работе [2, с.216].
Дополнительную актуальность управлением мотивацией обуславливает тот фактор, что в постсоветской России малый бизнес стал неотъемлемой частью социально-экономической структуры общества. Так средняя численность занятых в субъектах малого предпринимательства в Российской Федерации по данным Роскомстата составляет 17 % (11,2 млн. чел.) от среднегодовой численности занятых в экономике РФ в 2009г., для в Новосибирской области данный показатель составляет 13%.

Кроме того, управление мотивацией в малом предпринимательстве не позволяет применять какие-либо методики, используемые в крупных компаниях в силу специфических особенностей малого бизнеса.
Малые оборот и инвестиции, низкая рентабельность определяют невысокие финансовые возможности предприятий, и как следствие отсутствие служб персонала и PR-служб. Первые в среднем и крупном бизнесе отвечают за разработку программ мотивации персонала, выполняют мероприятия по улучшению психологического климата, и т.п. Вторые работают на создание положительного имиджа компании, что благоприятно сказывается на привлекательности компании для её сотрудников.
Двух-трёхуровневая организационная структура предприятий малого бизнеса практически полностью исключает возможность карьерного роста.
Малая численность сотрудников в субъектах малого предпринимательства приводит к отсутствию кадрового резерва - «скамейки запасных», поэтому проблема удержания и привлечения сотрудников стоит наиболее остро.
Всё вышеперечисленное естественным образом приводит к вопросу: «А как выстроить эффективную систему мотивации в таких жёстких условиях?»
Ответ на данный вопрос можно найти, используя два различных подхода, которые опираются на содержательную и процессуальную теории мотивации. Содержательные теории на основе опросников позволяют оценить мотивационную сферу с позиции удовлетворенности основных потребностей, а затем подобрать мероприятия материального и нематериального характера. Процессуальные теории в качестве основного инструментария предполагают сложные процедуры стимулов, формирующих и развивающих рабочее поведение. Для субъектов малого предпринимательства такое стимулирование ограничено финансовыми возможностями. Поэтому с точки зрения минимизации затрат на мотивацию персонала имеет смысл использовать содержательный подход.
Наиболее ярко значение нематериального стимулирования было подчёркнуто Ф. Герцбергом в двухфакторной модели трудовой мотивации [3, с.205]. Согласно данной модели, путем тестирования, оцениваются значения семи мотиваторов, которые на протяжении жизни резко не изменяются, и семи гигиенических факторов, которые более динамичны и подвержены внешним воздействиям.
В январе 2010г. в рамках реализации антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия», в ООО «Финист Стафф» был составлен интегральный мотивационный профиль управленческого персонала ООО «Финист Стафф» с использованием теста Ф. Герцберга (Рисунок 1).

Рисунок 1 (см. во вложенном файле)

Рассмотрим проблемные зоны данного профиля (для мотиваторов – значения, которые ниже профиля по Ф.Герцбергу более чем на 1 балл; для гигиенических факторов – значения, которые выше профиля по Ф.Герцбергу более чем на 1 балл):

Мотиватор «Продвижение». Низкое значение уровня обусловлено структурой организации, присущей большинству субъектов малого и среднего предпринимательства, в которых, как правило, 2-3 уровня управляющего менеджмента. Кроме того, влияние данного фактора проявляется в снижении мотивации к дополнительному обучению в рамках повышения профессиональной компетентности, от которой напрямую зависит эффективность персонала.
Мотиватор «Признание». Низкое значение объясняется полным отсутствием как материальных, так и не материальных поощрений сотрудников.
Гигиенический фактор «Жалование и заработная плата». Тревожность, связанная со снижением заработной платы, обусловленной кризисными явлениями, объясняет появление пика в точке «Жалование и заработная плата».
Гигиенический фактор «Статус». Повышение внимания к внешней оценке, заключенной в гигиеническом факторе «Статус», обусловлено текущим положением и известностью фирмы на рынке, а также статусом сотрудника в иерархии организации.
Гигиенический фактор «Безопасность и надёжность». Высокая неудовлетворённость в данном случае объясняется повышенной тревожностью (напряжением) по поводу дальнейших перспектив организации.

Для снижения демотивирующих воздействий в ООО «Финист Стафф» в январе 2010 г. была разработана и реализуется следующая программа мероприятий, направленная на :

1. Подпрограмма делегирования руководителем полномочий подчинённым.
2-3уровневая структура наиболее управляема в условиях кризиса и минимизирует издержки, изменять её в сторону увеличения вертикали нет смысла. Поэтому было предложено внедрить комплекс мер по делегированию руководителем полномочий подчинённым. Это подчеркнет значимость менеджера в структуре и позволит скорректировать не только самомотиватор «Продвижение», но и гигиенический фактор «Статус».
Данная подпрограмма не требует практически затрат, но требует оценки потенциала каждого менеджера с позиции мотивированности и компетентности, т.е. требует индивидуального подхода на основе первоначальной оценки мотивационной сферы.

2. Подпрограмма информационной поддержки выхода из кризиса.
Комплекс мероприятий по информационной поддержки выхода из кризиса направлен на информирование всех сотрудников о реальной ситуации на предприятии, перспективах развития, включенности в рынок, о наличии ресурсов. Данная подпрограмма ориентирована на снижение демотивирующего воздействия, выраженного в гигиеническом факторе «Безопасность и надёжность».
Публичность проводимых оценок положительно влияет на осознание нахождения на ключевой позиции сотрудника в иерархии организации (снижается внутренняя составляющая гигиенического фактора «Статус»).
Информационное сопровождение позволяет реализовать установленный в ООО «Финист Стафф» программный комплекс «1С Предприятие», что также не требует особых затрат.

3. Подпрограмма информационной известности.
Неудовлетворённость по поводу внешней составляющей гигиенического фактора «Статус» предлагается решить с помощью мероприятий по обеспечению информационной известности. Их цель - повысить имидж ООО «Финист Стафф» как у сотрудников, так и у общественности и реализовать следующий комплекс мероприятий:
- разработка эскиза эмблемы (логотипа, герба) ООО «Финист Стафф»,
- размещение информации о фирме в специализированных печатных изданиях (например, «Мебельщик Сибири»),
- участие в местных специализированных выставках,
- участие в Интернет-клубах (например, «Мебельщик России») и форумах.
Самая затратная подпрограмма.

4. Комплекс мероприятий нематериального стимулирования.
- благодарность в приказе,
- переходящий вымпел «Лучший менеджер месяца»,
- почётная грамота за внедрение новой продукции,
- посещение местных специализированных выставок,
- создание стенда «Передовик месяца»,
- поздравления с днём рождения.

Для оценки эффективности данных подпрограмм в декабре 2010 был проведён мониторинг мотивационной сферы. В рамках мониторинга, на основе тестирования был вновь составлен интегральный профиль (Рисунок 2).
Согласно данных мониторинга, в результате реализации комплекса мероприятий по управлению мотивацией улучшился психологический климат, о чём свидетельствует положительная динамика гигиенических факторов Хорошие отношения с коллегами и Хорошие отношения с подчинёнными. Проведённые интервью подтверждают, что мероприятия улучшили коммуникации среди менеджеров.
Подпрограмма делегирования полномочий положительно скомпенсировала недостаток 3-х уровневой структуры, в которой принципиально отсутствует возможность карьерного роста (мотиватор – Продвижение). Совместно с информационной поддержкой выхода из кризиса делегирование полномочий улучшило понимание структуры предприятия и результатов деятельности (мотиватор – Структура и направленность деятельности организации). Снижение напряжения в межличностных коммуникациях высвободили внутренние ресурсы, направленные на Рост личностного капитала.

Рисунок 2 (см. во вложенном файле)

Подпрограмма информационной известности совместно с подпрограммой делегирования полномочий значительно снизили влияние гигиенического фактора Статус.
Отрицательная динамика мотиватора Признание объясняется влиянием подпрограммы делегирования полномочий, замещающей Признание на Продвижение.
Снижение значения мотиватора Ответственности объясняется результатами реализации антикризисной программы в целом. Появились новые регламенты, которые чётко прописывают деятельность каждого менеджера. Всё это определяет границы ответственностей. Необходимо отметить, что интегральное значение данного мотиватора изменилось незначительно и находится вблизи оптимального.

ВЫВОДЫ

Согласно данным, предоставленным ООО «Финист Стафф» себестоимость продукции с января по декабрь 2010 г. снизилась на 1.9%. при уменьшении количества управленческого персонала с 9 до 7 сотрудников. Таким образом, можно говорить о повышении эффективности работы кадрового состава.
1. 3-х уровневая структура управления наиболее эффективна в условиях кризиса, но затрудняет управление мотивацией, направленной на карьерный рост. В данном случае подобранные программы позволили минимизировать последствия этого негативного фактора и успешно управлять мотивацией, направленной на рост внутреннего потенциала сотрудников.
2. Управление мотивацией позволило улучшить психологический климат в коллективе, что в свою очередь повлияло на уменьшение стрессфакторов, приводящим к конфликтам и снижающим эффективность персонала.
3. Использование информационных ресурсов и подпрограммы нематериального стимулирования повысили престиж фирмы в глазах сотрудников, как результат, отвлекли от негативного воздействия внешней оценки, определяемой гигиеническим фактором «Статус».
4. Делегирование полномочий показало, что у кадрового состава есть внутренние резервы, которые ранее не исследовались и не использовались.

Список литературы

1. Отчет о научно-исследовательской работе: «Оценка кадрового потенциала в предпринимательских структурах (на примере ООО Финист Стафф)» СибАГС 2010 г.
2. Романенко Е.В. Технология измерения профессионально важных качеств личности государственных и муниципальных служащих // Подготовка кадров для государственной и муниципальной службы в условиях реформ: диалог власти, науки и образования: материалы междунар. науч.-практ. конф., 23-25апр. 2009 г., г. Новосибирск / отв. Ред. А.З. Фахрутдинова; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2009. — 572 с.
3. Швецова Е. И. Психодиагностика в системе управления: учеб. пособие /Е. И. Швецова, С. Г. Косякова. — Новосибирск : СибАГС, 2007. — 280 с
 
Категория: Управление предприятием
Просмотров: 8065 | Загрузок: 635
Всего комментариев: 0